تحسین، نیروی حیرت‌انگیز پنهان شماست

«از راه‌اندازی تا بالندگی»
راهبری خود را ارتقاء دهید تا کسب‌و‌کار خود را به بلوغ برسانید
نویسنده: آلیسا کوهن، کُوچ اجرایی

تازه‌ترین کتاب من، «از راه‌اندازی تا بالندگی»، بر اساس دو دهه تجربه‌ی کُوچینگ من در کسب‌وکارهای نوپا مثل ونمو (Venmo)، اتسی (Etsy)، درفت‌کینگز (DraftKings) و وایرکاتر (The Wirecutter) است. من توصیه‌هایی عملی را درباره‌ی زمینه‌های کلیدی که برای ترقی پیدا کردن از یک بنیان‌گذار به یک مدیر عامل نیاز دارید، به اشتراک می گذارم. در گزیده‌ی زیر، درباره‌ی این‌که چگونه با تحسین می‌توانید تیم خود را از خوب به عالی برسانید، صحبت می‌کنم:

راه‌های زیادی برای انگیزه‌دادن به افراد وجود دارد، اما من اغلب می‌بینم که بنیان‌گذاران ابزاری را نادیده می‌گیرند که آسان و رایگان است و نیازی به تجهیزات خاصی ندارد. این موضوع من‌را عصبانی می‌کند، بنابراین مشتاقم در این‌جا به آن بپردازم.
این ابزار به بیان ساده، استفاده از تحسین برای انگیزه‌دادن به افراد و ایجاد سرمایه‌ی اجتماعی است، وفاداری‌ای که شما به آن نیاز دارید تا مردم شما را تا انتهای راه دنبال کنند، حتی زمانی‌که شرایط دشوار می‌شود.
می‌دانم که این موضوع برای شما غیر منطقی به نظر می‌رسد. هیچ‌ فردی به بنیانگذار/مدیرعامل، در روزهای دشوارش نمی‌گوید که کار بزرگی انجام می‌دهد. درواقع، از جهاتی، تنها در صورتی می‌توانید بنیانگذار شوید که حس انگیزه‌ی درونی بیش‌از‌حد توسعه‌یافته داشته باشید. در این باره فکر کنید، آیا کارکردن برای شرکت «ماشین‌های تجاری بین‌المللی» (IBM) بسیار آسان‌تر از راه‌اندازی شرکت خودتان نیست؟
شما به‌عنوان مدیر عامل، بار سنگین دفاعیات، نگرانی‌ها، ترس‌ها و ناراحتی‌های تیم‌تان را بر دوش می‌کشید. بنیانگذاران باید دائماً با آن دست‌وپنجه نرم کنند، بنابراین این‌طور نیست که سرتان تکان بخورد و به خودتان بگویید: «اوه من باید از مردم تمجید کنم». اما شما این کار را می‌کنید و باید بکنید.
درواقع، تمام آن شکایت‌ها و تردیدهایی که کارمندان شما سخاوتمندانه با شما در میان می‌گذارند، واقعاً بیش از آن‌که راجع به شما باشد، راجع به خودشان است. افراد شما به‌دنبال دریافت نشانه‌هایی از سوی شما هستند. «آیا این کار را درست انجام می‌دهم؟» «آیا این همان چیزی است که شما می‌خواهید؟» آن‌ها این موارد را با صدای بلند نمی‌گویند، بنابراین شما باید آگاهانه در مورد تحسین فکر کنید و بعد به آن‌ها بگویید. زمانی‌که فردی جدولی را که درخواست کرده‌اید به شما می‌دهد، ممکن است بگویید «اوه، عالیه!»، اما اگر این کلمات از دهان شما خارج نشود، چیزی به‌دست نمی‌آید و ممکن است چیزی از دست برود. آن کارمند ممکن است با نگرانی از این‌که جدول به‌ نحوی درست نبوده است، شما را ترک کند، اما او نمی‌داند مشکل جدول در چیست و یک ساعت بعد را به نگاه‌کردن دوباره به آن تلف می‌کند تا بفهمد چه‌ کاری را باید متفاوت انجام می‌داد.
یا حتی بدتر از آن، تحسین با ایرادگیری‌های مذبوحانه. به‌عنوان مثال، کارمندتان وب‌سایت جدید را برای شما رونمایی می‌کند، و شما فکر می‌کنید وب‌سایت بسیار خوبی است، اما درباره‌ی عکس رویه (cover photo) سؤالی دارید. اگر که شروع کنید «چطور آن عکس به آنجا راه پیدا کرد؟»، مهم نیست بعد از آن چه می‌گویید، باور کنید که باخته‌اید. در عوض بگویید: «عالیه! خوشم آمد! خیلی تحت تأثیر قرار گرفتم! می‌توانم فقط یک سوال از شما بپرسم؟»
به‌عنوان مدیرعامل، شما همیشه هزینه‌ی پنهان عدم تحسین را نمی‌بینید. اما من، به‌عنوان کُوچ، می‌بینم. لیندزی، یکی از مُراجعان من، در حال آفرینش امپراتوری مراقبت پوستی است. ویلسون، طراح بسته‌بندی او، فردی با استعداد و هم‌چنین بسیار حساس است. یک روز اتفاقی به دفتر ویلسون سر زدم و او کمی ناراحت بود. او از مدیر ارشد اجرایی شنیده بود که لیندزی طرح جدید او را نپسندید. در دفاع از طرح خود نزد من، کمی داغ شد. سپس، انگار که سخن نامربوطی می‌زند، اضافه کرد: «فکر می‌کنم کارم را خوب انجام می‌دهم. منظورم این است که می‌دانم که کامل نیستم، اما فکر می‌کنم کارم را خوب انجام می‌دهم. یعنی مطمئنم، اگر این‌طور نبود او [لیندزی] به من می‌گفت».
می‌دیدم که او مطمئن نیست، و این واقعاً برای من گیج‌کننده بود، زیرا لیندزی، ویلسون را دوست دارد و فکر می‌کند او یک نابغه‌ی خلاق است. نتوانستم جلوی خودم را بگیرم «ویلسون، اجازه بده همین‌جا حرف تو را قطع کنم. لیندزی فکر می‌کند که تو در کاری که انجام می‌دهی، نابغه‌ای. امیدوارم این را به تو بگوید». ویلسون واقعاً گریه کرد. «متشکرم، ممنونم که این را گفتید. این واقعاً ارزشمند است».
این مساله، موردِ استثنایی نیست. گریه ممکن است شدید باشد، اما این احساسْ طبیعی است. به همین دلیل می‌بایست مکث کرده و به‌خود یادآوری کنید که موارد مثبت را، حتی زمانی‌که بدیهی یا معمولی به‌نظر می‌رسند، بر زبان بیاورید. و مطمئناً باید روی موردهایی که واقعاً خوب هستند، بیش از حد تأکید کنید.
افراد شما از کار طاقت‌فرسای یک کسب‌وکار نوپا خسته می‌شوند. فراز و نشیب وجود دارد و همیشه کارهای بسیاری است که باید انجام داد، بنابراین دشوار است که شاهد پیشرفتْ باشیم. هنگامی‌که آن‌ها فقط از شما انتقاد یا تذکر مشکلات را می‌شنوند، دیدگاهی یک‌جانبه پیدا می‌کنند، حتی زمانی‌که کارشان خوب است احساس می‌کنند که در حال شکست خوردن هستند. این عدم اطمینان برای شما هزینه دارد، زیرا در ذهن آن‌ها به‌عنوان خودناباوری نهادینه شده باعث می‌شود که کمی محتاط‌تر و کم‌انرژی‌تر شوند و در نتیجه، احتمال اینکه ایده‌ای انقلابی عرضه کنند، کمی کم‌تر می‌شود.
یکی دیگر از بخش‌های فوق‌العاده مهم کار شما این است که به تیم خود پیشرفتی را که آنها و شرکت در حال آفرینشش هستند نشان دهید. باید به آنها کمک کنید تا به نقاط عطف برسند و سپس پیروزی‌های‌شان را جشن بگیرند تا احساس موفقیت کنند. در مواجهه با موانع استوارتر خواهند بود و در مواجهه با کارهای دشواری که باید انجام دهید، روحیه‌ی سازمانی بهتری را حفظ خواهند کرد. و احساس آنکه در حال شکست خوردن هستند نخواهند داشت.
گاهی مدیران اجرایی می‌گویند: «اگر من با شما حرف نمی‌زنم، شما مشکلی ندارید». اینْ مفید نیست. افراد درواقع به نظرات مثبت نیاز دارند تا بتوانند موفقیت خود را برای خود اندازه‌گیری کنند و هم‌چنین برای سفر دشوار پیش رو انگیزه داشته باشند. مانند ویلسون، بسیاری از افراد به من گفته‌اند «حدس می‌زنم کارم خوب باشد، چون او [لیندزی] نمی‌آید و با من حرف نمی‌زند». اما آن‌ها در واقع نمی‌دانند.
کار در دست شماست. شما باید کارمندان خود را درک کنید و بدانید که آن‌ها در مغز شما نیستند [که بدانند شما درباره‌ی‌شان چه فکر می‌کنید]. آن‌ها به شما و سخنان راهنما بخش شما به دیده‌ی قدر می‌نگرند.
این هم ممکن است غیرمنطقی باشد، اما تحسین حتی برای کارمندانی که کار عالی انجام نمی‌دهند، ابزاری مؤثر است. در کتاب «مانی‌بال» (Money ball) اثر مایکل لوئیس، داستانی درباره‌ی بازیکنی به‌نام اسکات هتبرگ هست که من خیلی دوست دارم. بیلی بین، مدیر کل تیم بیسبال «اوکلند اتلتیکس»، به‌تازگی بازیکن ضربه زن اول خود را تعویض کرده بود و نیاز به کسی داشت که جایگزین او کند. بین، چوب‌زنی ماهر می‌خواست، و به همین دلیل هتبرگ را انتخاب کرد، کسی که در تمام عمرش هرگز بعنوان ضربه زن اول بازی نکرده بود.
مسؤولیت تبدیل هتبرگ به ضربه زن اول به ران واشنگتن، مربی محوطه‌ی بازی، واگذار شد. خوب به نظر نمی‌رسید. واشنگتن به تمام تیم مدیریتی گفت: «این بچه بوی بدی می‌دهد». (درواقع او از زبان عجیب‌وغریب‌تری استفاده کرد.) اما در مقابل‌ او، ۱۰۰ درصد مشوق بود. « یه شکار عالی بود! شگفت‌انگیزی! اینو ببین! ماشین فیلدینگ!» پس از مدتی، تشویق واشنگتن باعث شد هتبرگ خودش را باور کند و او را از یک بازیکن کاملاً غیرماهر به یک ضربه زن اول خیلی خوب تبدیل کرد.
ما فکر می‌کنیم که باید دائماً افراد را اصلاح کنیم و آن‌ها را وادار کنیم که اشتباهات خود را ببینند. با این حال، حیرتا!، وقتی کسی را به‌خاطر کاری که انجام می‌دهد تحسین کنید، درواقع بیشتر می‌توانید از او بهره ببرید. تحسین باعث افزایش اعتمادبه‌نفس آن‌ها می‌شود و احساس قدردانی به آن‌ها دست می‌دهد. این مهم، به‌نوبه‌ی خود در آنها انگیزه‌ی بیشتری ایجاد می‌کند.
اگر شرکت کوچکی را اداره می‌کنید، احتمالاً نمی‌توانید با بهترین و با تجربه‌ترین مدیران شروع به کار کنید. شما افراد با استعدادی خواهید داشت که خام هستند و به آماده‌سازی، راهنمایی و حمایت نیاز دارند. این شاید کلافه‌کننده باشد، به همین دلیل باید بدانید چگونه محرک‌های خود را مدیریت کنید تا بتوانید افراد خود را به‌خوبی مدیریت کنید. آن‌ها مانند شمع هستند: خاموش‌کردن‌شان در ابتدا ساده است، اما اگر از آن‌ها محافظت و حمایت کنید، به شعله‌ی خوبی بدل می‌شوند.
مدیران عامل نگرانند که اگر آن‌ها کارمندان خود را بیش از حد تحسین کنند، مغرور و گستاخ خواهند شد. یا اینکه اگر کارمندان خود را هنگامی که کارهای اشتباه انجام می‌دهند، تحسین کنند، اشتباهات‌شان را تکرار می‌کنند. البته، شما باید آن‌ها را در مسیر درست هدایت کنید، اما هرگز هیچ چیز خوبی از این‌که افرادتان احساس حماقت کنند یا شکست‌ها را دوست داشته باشند، حاصل نشده است. سرزنش و شرم ابزار یادگیری مفیدی نیستند.
وقتی از کار یکی از اعضای تیم ناراضی هستید، به آن‌ها کمک کنید که مشکل را حل کنند. به کارمند حمله نکنید. مسأله را زمینه‌یابی کنید. «خب، ما به هدف فروش خود نرسیدیم. ماه‌های خوب و ماه‌های بد خواهیم داشت. شما چیزهای جدیدی را امتحان کردید، و این خوب است». او را درگیر راه‌حل کنید: «آیا رقم مورد هدف ما خیلی بالا بود؟ رقمی که واقعاً می‌توانیم به‌دست آوریم، چیست؟» حقایق را جستجو کنید: «ما باید به‌سرعت، تحقیقات و آزمایش‌هایی انجام دهیم تا بفهمیم چه چیزی نتیجه‌بخش است و چه چیزی نیست».
این را به‌عنوان یک سفر یادگیری، که درواقع هم هست، بیان کنید. اگر کارمند شما حالت تدافعی به‌خود می‌گیرد، بررسی کنید که آیا احساس امنیت می‌کند. می‌توانید بگویید «فقط می‌خواهم تأکید کنم که فکر می‌کنم شما عالی هستید و می‌دانم که سخت تلاش می‌کنید. بیایید باهم بررسی کنیم که چگونه این مشکل را حل کنیم». اگر با گذشت زمان، کارمند شما بارها و بارها نشان می‌دهد که نمی‌تواند به اهداف‌‌اش برسد، مطمئناً باید تغییراتی ایجاد کنید. اما به‌یاد داشته باشید که هرچه اهداف را واضح‌تر تعیین کنید و هرچه به کارمندان خود بیشتر احساس امنیت دهید و سابقه‌ی ایجاد اعتماد به نفس با تحسین و تشویق را داشته باشید، سریع‌تر و آسان‌تر می‌توانید آنچه را که سر راه‌شان قرار می‌گیرد، حل کنید یا متوجه شوید که باید راه خود را جدا کنید.
توجه مثبت چیزی بیشتر از تحسین آشکار است. راه‌های زیادی برای ارائه‌ی این تشویق به کارمند وجود دارد: تجلیل و توجه شخصی، قدردانی از دستاوردهای آنها و تعیین یک نقطه‌ی عطف. توجه مثبتْ شفقت هم هست، یک تصدیق شخصی، حتی فقط گفتن صمیمانه‌ی «حالت چطور است؟» هم هست. توجه مثبت هر چیزی هست که به کارمند می‌گویید یا هرکاری هست که نسبت به او انجام می‌دهید که انسانیت او را ارج می‌نهد و باعث می‌شود که او احساس دیده‌شدن و موفقیت کند.

منتشر شده در نشریه Inc. به تاریخ ۲۷ اُکتبر ۲۰۲۱