نویسنده: دومینیک اشلی-تیمز
دومینیک اشلی تیمز و کارول مک‌لاکلن از Notion Business Coaching اظهار می‌دارند که نقش یادگیری و توسعه در حال تغییر است و همچنان که ما به‌عنوان کُوچ‌های یادگیری از آینده‌ی حرفه‌مان استقبال می‌کنیم، بایستی مجموعه مهارت‌های خود را با تغییرات جدید تطبیق دهیم تا مطمئن شویم که بهترین ارزش ممکن را در اختیار کسب‌وکار قرار می‌دهیم.
پانزده اکتبر ۲۰۲۰
با توجه به مبحث پیشین درباره‌ی نحوه‌ی تغییر فرم و سبک یادگیری و توسعه از متخصص یادگیری به «کُوچ یادگیری»، حال توجه‌مان را به مجموعه مهارت‌هایی معطوف می‌کنیم که متخصص و کُوچ می‌توانند برای اثربخشی این تغییر نقش به کار گیرند.
هنگام روبه‌رو شدن با ارزیابی مجدد گسترده و فراگیر تمامی فرایندهای یادگیری و بودجه‌های مورد نیاز و حرکت سریع و بنیادین به‌سمت یادگیری دیجیتال، همچنان که می‌دانیم، دقیقاً بقای فرایند یادگیری و توسعه کاملاً به بالا رفتن جایگاه این حوزه در زنجیره‌ی ارزش وابسته است. متخصصان یادگیری و توسعه باید نقش‌های جدید را به‌عنوان کُوچ‌های یادگیری در سازمان‌های‌شان پذیرا باشند. کسانی که مصمم به بقا و نجات از میان این جریان عظیم تغییر هستند، نیاز به کسب سریع مهارت‌های کاملاً جدید و دست‌ِ اول و ضروری دارند.
کُوچ‌های یادگیری برای آن که به معنای واقعی کلمه مؤثر باشند، باید رفتارهای مرتبط با کُوچینگ را در خط مقدم کار با تمامی مدیران و فرگیران یاد بگیرند، انطباق دهند و به کار بندند (و خود نیز در به‌کارگیری رفتارهای کُوچینگی الگوی دیگران باشند).
بیایید شفاف سخن بگوییم، کُوچ یادگیری به‌معنای شاخ‌وشانه کشیدن در فضای کوچینگ اجرایی نیست، بلکه عبارت است از به‌عاریه گرفتن ایده از این فعالیت درباره‌ی به‌عهده‌گرفتن مسئولیت شخصی در قبال اقدام انجام شده، و سپس به‌کارگیری آن به‌منظور جذب و تحت‌کنترل درآوردن پتانسیل عظیم ارزش اشکال جدید آموزش دیجیتال که در حال حاضر در همه جا اجرا می‌شوند. با این وجود، برای انجام چنین کاری باید به دو مبحث پرداخت.
اگر آن را بسازید، لزوماً نخواهند آمد
ما با سازمان‌های زیادی صحبت می‌کنیم که جهت ارائه‌ی مجموعه‌ای از یادگیری به کارمندانی که تحصیلات کافی ندارند، با پلت‌فرم‌های سیستم مدیریت یادگیری (LMS) مختلف دست‌وپنجه نرم کرده‌اند، آن‌ها فقط از این واقعیت گله دارند که نمی‌توانند کارکنان‌شان را وادار به شرکت کردن در این آموزش‌هایی که برای‌شان ترتیب داده شده، کنند، یا بدتر از آن این که، وقتی کارکنان در برنامه‌های آموزشی شرکت می‌کنند، سازمانها یا هیچ نتیجه‌ای در کارکنان‌شان نمی‌بینند یا اگر هم نتیجه‌ای داشته باشد آنقدر اندک است که قابل‌اندازه‌گیری نیست.
شماری از عوامل در اینجا تأثیرگذار هستند.
اینکه:
۱- ارزش سرمایه‌گذاری کردن زمان‌شان در جهت یادگیری، برای‌شان روشن نشده است، یعنی هیچ ارتباط و همبستگی مستقیمی بین مزایای به‌دست آمده برای کسانی که یادگیری را انتخاب می‌کنند در برابر کسانی که نمی‌خواهند چیزی یاد بگیرند، برای‌شان به‌صراحت بیان نشده است.
۲- پیرامون فراهم کردن یادگیری و افزون بر آن، ابهام و دوپهلویی وجود دارد، خط‌مشی‌های شرکت ممکن است به‌گونه‌ای باشد که در مقایسه با انتظارات شرکت از عملکرد کارکنان در ایفای نقش‌شان، از فرگیرانی پشتیبانی کنند که برای یادگیری وقت می‌گذارند.
یادگیری مبتنی بر ویدئو خُرد هنوز بیش از حد جنبه‌ی تعلیمی دارد.
بخش زیادی از انقلاب یادگیری «خُرد» مبتنی بر ویدئو هنوز تا حد زیادی جنبه‌ی تعلیمی دارد.
در نتیجه، جایگاه یادگیری اغلب به‌نفع اولویت‌های کاری تنزل داده می‌شود. این شیوه‌ی آموزش به‌جای دعوت فرگیران برای دست‌وپنجه نرم کردن با مفاهیم جدید و سپس توسعه‌ی مدل‌ها و راهبردهای ذهنی جدیدی که به آن‌ها کمک کند تا یادگیری‌شان را در قالب عمل بیاورند و عملکردشان را بهبود بخشند، بیشتر جنبه‌ی دستور دادن یا اطلاع‌رسانی دارد. متأسفانه، بیشتر آنچه مشاهده می‌شود به‌سرعت به‌دست فراموشی سپرده می‌شود.
در واقع، زمانی تحقیقات درباره‌ی دیرپایی و کارایی یادگیری مبتنی بر ویدئو شروع می‌شود که این نوع شیوه‌ی یادگیری در دستان فرگیران رها می‌شود بی آن که در ادامه انگیزش و ترغیب لازم برای به کارگیری آنچه آموخته شده است در کار روزانه به فراگیران داده شود. دانشگاه کارِنگی مِلون نشان داده است که یادگیری خُرد یا صرفاً مبتنی بر ویدئو نوعاً فقط مراکز مغزی ای را تحریک می‌کند که هنگام تماشای تلویزیون درگیر می‌شوند، یعنی درگیری شناختی امری صرفاً گذار است و هرگونه ارزش یادگیری به‌سرعت از بین می‌رود و محو می‌شود. تشویق افراد به حضور کامل در برنامه‌ی یادگیری که
در دسترس‌شان قرار می‌گیرد و سپس کسب ارزش از یادگیری با تضمین به‌کارگیری آنچه در کار آموخته شده، هر دو حوزه‌هایی هستند که با کمک به سازمانها جهت توسعه‌ی «فرهنگ یادگیری» جدی (با تمامی آنچه پروژه‌ی «مدیریت تغییر» مستلزم آن است)؛ تلاشی است که دقیقاً برای پشتیبانی از کُوچ‌های یادگیری طراحی شده است و می‌توان به آن‌ها پرداخت.
کُوچ یادگیری را وارد صحنه کنید
برای بهره برداری از انقلاب یادگیری آنلاین/الکترونیک، فرگیران باید مسئولیت‌پذیری‌شان در قبال یادگیری و همچنین عادت‌های جدید برای تضمین این که آنچه می‌آموزند در کسب وکارشان قابل‌اجرا و کاربردی است را افزایش دهند. این امر تنها در صورتی می‌تواند روی دهد که فراگیران (و مدیران‌شان) بتوانند سؤالات بهتری از خودشان بپرسند، در واقع، پرسش‌هایی که دوره‌ی آموزشی‌شان، اگر هرگونه قصد شناختی در ریشه‌ی طراحیش داشت، باید از آن‌ها می‌پرسید. برای آن که آموزش کُوچ‌های یادگیری واقعاً مؤثر افتد، باید رفتارهای مرتبط با کُوچینگ را در خط مقدم کارشان با همه ی مدیران و فرگیران یاد بگیرند، خود را با آن‌ها انطباق دهند و آن‌ها را به کار گیرند (و خود نیز در این زمینه الگو باشند). این رویکرد منحصربفرد که به عنوان کُوچینگ عملیاتی شناخته می‌شود، به‌سرعت در حال تبدیل شدن به مجموعه مهارتی ضروری است که همه‌ی کُوچ‌های یادگیری به آن نیاز دارند.
کُوچینگ عملیاتی چیست؟
کُوچینگ عملیاتی از چیزی بهره می‌برد که ما آن را «رویکرد رهبری پرس‌وجو» (ELA) می‌‌نامیم، این رویکرد به کسانی که از آن استفاده می‌کنند این امکان را می‌دهد تا مکالمات بسیار مؤثرتری «در لحظه» و «در کار» داشته باشند تا به خود و دیگران در جهت یادگیری، انطباق و بهبود مداوم کمک نمایند.
برخلاف کُوچینگ اجرایی، کوچینگ عملیاتی به متخصص‌ها کمک می‌کند تا آگاهی شخصی و موقعیتی‌شان را توسعه دهند و سپس از رفتارهای مرتبط با کُوچینگ برای شرکت کردن در مکالمات
اغلب بدون ساختاری که ممکن است در ملاقات‌های اتفاقی پیش آیند و کمتر از سی ثانیه طول بکشد، استفاده نمایند. در واقع، مکالمات کُوچینگ عملیاتی گاهی اوقات می‌تواند دقیقاً یک پرسش طویل باشد، اما تغییری که طی زمان روی می‌دهد، با استفاده‌ی منظم و مداوم می‌تواند تحول‌آفرین باشد.
کُوچ‌های یادگیری چگونه از مهارت‌های کُوچینگ عملیاتی بهره خواهند برد؟
بخش کلیدی و مهم، گنجاندن مهارت‌های کُوچینگ عملیاتی، درونِ نقشی که کُوچ‌های یادگیری دارند، به توسعه‌ی توانایی‌های کُوچ‌ها برای پرسیدن پرسش‌های قدرتمند مربوط می‌شود، که این توسعه‌ی توانایی موجب می‌شود کُوچ‌ها بتوانند بازتاب بسیار عمیق‌تری از این مسئله داشته باشند که فرگیران چگونه آنچه را که از برنامه‌های ویژه یاد گرفته‌اند، جهت بهبود عملکرد، در کارشان به کار می‌بندد و پیاده‌سازی می‌کنند.
فرگیران با همسو کردن خود با مدیران خاص و با حصول اطمینان از این که هیچ برنامه‌ی آموزشی بدون انتصاب یک کُوچ یادگیری داخلی پیش نمی‌رود، می‌توانند پس از اتمام برنامه‌شان، مسئولیت استفاده‌ی حداکثری از اقداماتی که قصد تکمیل آن‌ها را دارند، را برعهده گیرند. این «نشان‌گذاری فشرده و تنگاتنگِ» فرگیران همچنین نشان‌دهنده‌ی یک تغییرجهت اساسی در جدیّت سازمانها برای سرمایه‌گذاری در حوزه‌های آموزش و توسعه خواهد بود، و مهم‌تر آن که (و احتمالاً برای اولین بار)، شواهدی در دست است که نشان می‌دهند این امر هیچ‌گونه تأثیری بر بهبود عملکرد ندارد.
مشارکت در فرایند یادگیری در قلب ارزشی است که کُوچ‌های یادگیری باید به سازمان‌های‌شان ارائه دهند. با پیش‌قدم شدن برای کمک به مدیران جهت به‌عهده گرفتن مسئولیت اعضای تیم‌شان و با کار کردن مستقیم با فراگیران جهت به‌کارگیری آنچه یاد گرفته‌اند، می‌توان ارزش بیشتری را از تمامی فعالیت‌های یادگیری که منتهی به بازگشت سرمایه‌ی قابل‌اندازه‌گیری (ROI) می‌شود، استخراج کرد. اگر کُوچ‌های یادگیری بتوانند مهارت‌های کُوچینگ عملیاتی را به‌عنوان بخشی جدایی‌ناپذیر از نقش
جدیدشان، بپذیرند، در این صورت در پیشبُرد برنامه‌ی یادگیری، به عوامل تغییر و تأثیرگذاران قدرتمندی تبدیل خواهند شد و تضمین خواهند کرد که سرمایه‌گذاری صورت‌گرفته در حوزه‌ی یادگیری ارزش ایجاد کند. با مهارت‌های کوچینگ عملیاتی، کُوچ‌ها می‌توانند از ۱ تا ۲ درصدی که از کُوچینگ اجرایی لذت می‌برند فراتر روند و به ۹۸ درصد از سازمان دست پیدا کنند که تلاش‌های ثمربخش عمدتاً در آن انجام می‌شود.
سازمانها چگونه می‌توانند از مهارت‌های کوچینگ عملیاتی بهره‌مند شوند؟
با تحقیق و بررسی بیشتر، نقش‌های یادگیری و توسعه که قصد دارند متخصصان را در جایگاه کُوچ‌های یادگیری آموزش دهند و مجدداً به کار گیرند، قادرند ارتباط بهتری با کسب و کار برقرار کنند و تأثیر بیشتری بر روی رهبران و مدیران بگذارد.آن‌ها خواهند توانست پرسش‌هایی را که درباره‌ی نیازهای کسب‌وکار پرسیده نشده است، مطرح نمایند و همچنین تفکرِ ریشه‌دوانده درباره‌یِ نقش و تأثیر یادگیری در محل کار، تأثیرگذاری تغییرِ جهت تدریجی به‌سمتِ توسعه‌ی بیشترِ یک فرهنگ یادگیری و بدین وسیله بالاتر بردن جایگاه یادگیری در زنجیره‌ی ارزش را به چالش بکشند. کُوچ‌های یادگیری همچنین فرصت خواهند داشت تا از مدیران (و رهبرانی) که تصمیم به آموزش دیدن در حوزه‌ی کُوچینگ عملیاتی گرفته‌اند، پشتیبانی کنند و مسئولیت را بر دوش آن‌ها بگذارند. بدین ترتیب، مدیران نیز می‌توانند سبک‌های مدیریتی‌شان را برای پشتیبانی بهتر از بهبود مداوم عملکرد و مسئولیت‌پذیری مشترک اعضای تیم انطباق دهند.
آخرین دیدگاه‌ها