من عاشق سناریوها هستم. و همین‌طور بنیان‌گذاران، مدیران عامل، و سایر رهبرانی که به آنها آموزش می‌دهم. وقتی با مسأله‌ی میان‌فردیِ دشواری مواجه می‌شوید، داشتن سناریویی برای تلطیف موقعیت‌تان مفید است.
در این‌جا ۵ سناریو هست که مراجعان من آنها را بسیار مفید یافته‌اند. (و در پایان، یک سناریوی تشویقی که به بهترشدن زندگی‌تان کمک می‌کند).
پیش از استفاده از این سناریوها، یک توصیه: تمرین کنید. با دوست، همسر، یا همکار مورد اعتمادتان نقش آفرینی کنید. تسلط بر کلمات، به شما کمک می‌کند با اعتمادبه‌نفس‌تر و مؤثرتر باشید.
سناریوی ۱: برخورد با حالت تدافعی شخص
گاهی اوقات، افراد حالت تدافعی به خود می‌گیرند. وقتی شما سعی می‌کنید به آنها بازخورد بدهید یا زمانی‌که صرفاً دیدگاه متفاوتی را ارائه می‌دهید، ممکن است «جبهه بگیرند». این جبهه‌گیری، ناخوشایند است. برای برخی از رهبران آنقدر ناخوشایند است که گاهی اوقات کلی تلاش می‌کنند که دیگر دخالت نکنند. یکی از مدیران اجرایی که من کُوچ اش کردم، از واکنش‌های تدافعی همیشگی مدیر ارشد فنی‌اش به‌قدری سرخورده و دلسرد شده بود که نمی‌توانست تحمل کند با او در یک اتاق باشد. بنابراین برگزاری جلسات تیم رهبری را کاملاً متوقف کرد!
شما نمی‌توانید برای همیشه از کارمندان یا اطرافیان خود دوری کنید، بنابراین این‌جا سناریویی هست که می‌توانید برای رسیدگی به رفتارهای دفاعی از آن استفاده کنید.
برای بهترین نتایج:
۱.پیش‌بینی کنید که فرد مقابل احتمالاً چگونه پاسخ خواهد داد.
۲.در صورت امکان، با فرد دیگری نقش آفرینی کنید.
۳.آرامش‌تان را حفظ کنید. لحن‌تان را خنثی نگه دارید. اگر کنترل خود را از دست ندهید، به هردوی‌تان کمک می‌کند به نتیجه‌ی خوبی برسید.
وقتی کسی در وسط گفتگوی بازخورد حالت تدافعی به خود می‌گیرد:
هی ملیسا! میشه همین‌جا بس کنیم؟ احساس می‌کنم شما دارید واکنش احساساتی نشان می‌دهید و من فقط می‌خواهم ارزیابی کنم. امیدوارم منظورم واضح باشد، اما اگر این‌طور نیست،
بگذار صریح بگویم من فقط این بازخورد را به‌شما می‌دهم تا به‌شما کمک کنم که بهترین متخصص ممکن باشید. همچنین می‌دانم که این‌گونه گفتگوها می‌تواند بسیار ناراحت‌کننده باشد. می‌دانم
که خودم اغلب چنین احساسی را دارم. با این وجود، فکر می‌کنم برای من مهم است که آنچه را می‌بینم صریح به شما بگویم تا بتوانیم برای اصلاح آن با هم کار کنیم. پس بهم بگو چه احساسی داری و نظرت در این باره چیست؟
ملیسا پاسخ می‌دهد. شاید کوتاه بیاید و در آن‌صورت شما می‌توانید گفتگو را ادامه دهید.
اگر گوتاه نیامد، یا با لحنی دفاعی گفت «من حالت تدافعی ندارم»، ممکن است مجبور شوید گفتگو را متوقف کنید. گاهی اوقات افراد برای هضم‌کردن و کوتاه‌آمدن به زمان نیاز دارند. شاید قبلاً خودتان حالت تدافعی داشته‌اید یا بیش از حد احساساتی بوده‌اید که بتوانید ارتباط برقرار کنید. عقب‌کشیدن، کمک‌تان می‌کند.
در این‌صورت می‌توانید بگویید:
گوش کن! من بهترین‌ها را برایت می‌خواهم، و این‌ها موضوعاتی است که باید تجزیه و تحلیل‌شان کنیم. همانطور که گفتم، من می‌خواهم شما بهترین متخصص ممکن باشید. چرا هردوی ما بحث را تا همین‌جا خلاصه نکنیم و هفته آینده آن را ادامه ندهیم.
بعد، وقتی (هفته‌ی دیگر) بحث را ادامه می‌دهید، ملیسا زمان کافی برای هضم‌کردن و فهمیدن موضوع خواهد داشت و شما خواهید توانست خونسردی‌تان را حفظ کنید.
سناریوی ۲: برخورد با الگوی رفتاری
آیا تا به‌حال متوجه شده‌اید که دارید بارها و بارها درباره‌ی یک موضوع به کسی بازخورد می‌دهید؟ شاید او مرتباً در ارتباط با پروژه‌هایش تأخیر دارد. شاید مجبور باشید همیشه به او یادآوری کنید که اطلاعات را در سیستم فروش وارد کند یا گزارش‌های ماهانه‌اش را برای شما ارسال کند. نق‌نقوبودن، خوش‌آیند نیست و وظیفه‌ی شما هم نیست.
وقتی متوجه می‌شوید که بارها و بارها چیزی را مطرح می‌کنید، یک درجه بالاتر ظاهر شوید و به الگو بپردازید، نه به خودِ رفتار.
در این‌جا سناریویی است که می‌توانید استفاده کنید. وقتی کارمندتان دوباره پروژه‌ای را دیر تحویل می‌دهد، این گفتگو را انجام ندهید. فقط اذیت می‌شوید. گفتگوی جداگانه‌ای تنظیم کنید.
وقتی برای این گفتگو برنامه‌ریزی می‌کنید، یاد بگیرید که برای داشتن لحن خنثی، نه لحن برآشفته یا سرزنش‌کننده، چه کاری باید انجام دهید. حس کنجکاوی‌تان را فعال کنید. هدف‌تان سرزنش‌کردن آنها، ایجاد احساس بد در آنها، یا حتی مجبورکردن‌شان به حرف‌شنوی نیست. هدف شما این است که آنها را کُوچ کنید تا تأثیر رفتارشان را ببینند و به آنها کمک کنید ابزارهایی را برای حل آن، در حال حاضر و برای آینده، پیدا کنند:
سلام استنلی، می‌خواستم امروز درباره‌ی چیزی که بارها و بارها شاهدش بوده‌ام، با شما صحبت کنم. متوجه شده‌ام که ما چندین‌بار درباره‌ی اینکه شما باید (گزارش‌تان را به‌موقع تحویل دهید؛ پیام‌های حیاتی را به افراد خود منتقل کنید.) صحبت کرده‌ایم.
هر مرتبه که در مورد آن صحبت می‌کنیم، عذرخواهی می‌کنید و می‌گویید که درستش می‌کنید. برای چند هفته بهتر می‌شود، اما بعد از آن دوباره به‌جای اول برمی‌گردید و همان مشکل پیش می‌آید.
نمی‌خواهم شما را ناراحت کنم. هردوی ما کارهای بهتری داریم که انجام بدهیم. کاری که من از شما می‌خواهم انجام دهید این است که یک بار و برای همیشه این مشکل را برطرف کنید. اگر به کمک من نیاز دارید، به من بگویید. اگر می‌خواهید در مورد ابزارهایی که می‌توانید استفاده کنید هم‌فکری کنیم، خوشحالم که این کار را انجام دهم. اگر مایلید بدانید که من چگونه به این موضوع رسیدگی می‌کنم، با شما در میان می‌گذارم. اما در نهایت، من از شما می‌خواهم که مسؤولیت کامل این مشکل را به‌عهده بگیرید و مطمئن شوید که مجبور نباشیم دوباره در این مورد گفتگو کنیم.
بعد به آنچه آنها می‌گویند گوش دهید. هم‌فکری کنید، ابزارهایی را که استفاده می‌کنید در اختیارشان قرار دهید، و در صورتی که تمایل داشته باشند، پیشنهاداتی را ارائه دهید. با تعهد مشخصی از طرف آنها در مورد چگونگی حل مشکل به گفتگو پایان دهید. اگر همان مشکل دوباره پیش آمد، به‌سادگی و در یک یا دو جمله‌ی از این گفتگو، به آنها یادآوری کنید. (اگر آنها نمی‌توانند مشکلی را که برای نقش آنها جدی است، حل کنند، شاید مجبور شوید به مشکل بزرگتری در مورد اینکه آنها مناسب آن نقش هستند یا خیر، رسیدگی کنید. در این صورت، سناریو فرق می‌کند.)
سناریوی ۳: به کسی بگویید، ترفیع نگرفته است
اینکه به افراد بگوییم ترفیع مورد نظرشان را نگرفته‌اند، ناخوش‌آیند است. حتی سخت‌تر از آن این است که خبر بدی را طوری به اطلاع آنها برسانیم که احساس مثبتی به آنها بدهد.
نمی‌توانید تضمین کنید که آنها خبر را چگونه دریافت خواهند کرد، اما می‌توانید نحوه‌ی مطرح‌کردن آن را برنامه‌ریزی کنید و سعی کنید به آنها کمک کنید خبر را به‌شیوه‌ی سازنده‌ای جذب و تحلیل کنند.
در این‌جا چند اصل وجود دارد: آنچه را که می‌گویید، آماده کنید؛ واضح حرف بزنید؛ همدل باشید؛ زمانی را برای صحبت در مورد آینده‌ی آنها تنظیم کنید. به‌یاد داشته باشید که می‌خواهید به آنها کمک کنید تعهد و اعتماد به نفس خود را حفظ کنند.
این‌جا سناریویی هست که می‌توانید استفاده کنید:
سارا! خبر ناامیدکننده‌ای برایت دارم. تصمیم گرفته‌ام دنبال فردی خارج از سازمان برای رهبری تیم بگردم و می‌خواهم دلیلش را به‌شما بگویم. شما مجری فوق‌العاده‌ای هستید و من از آنچه شما فراهم کرده‌اید، قدردانی می‌کنم. همچنین از اینکه شما این نقش را می‌خواستید، قدردانی می‌کنم، ما در این‌جا به بلندپروازی و میل به ارتقا ارزش قائلیم.
در صحبت با تعدادی از افرادی که قبلاً برای چنین نقش‌هایی استخدام شده‌اند، متوجه شدم که یافتن فردی که در این زمینه تخصص واقعی داشته باشد و قبلاً این نقش را پیش برده باشد، برای موفقیت بسیار مهم است. بنابراین، من به‌دنبال شخصی با این مشخصات خواهم بود. می‌خواهم
بدانید که من روی مهارت‌های مدیریت کارکنان و کوچینگ این شخص تمرکز خواهم کرد تا مِنتُور عالی‌ای برای شما باشد که به شما در رشد مهارت‌های‌تان کمک کند.
مطمئنم ناامید شدید. بیا در چند روز آینده زمانی را برای بحث درباره‌ی شغل‌تان، و اینکه چگونه به شما کمک کنیم مهارت‌های مناسب‌تان را توسعه دهید و برای فرصت‌های آینده مورد توجه بمانید، تنظیم کنیم. شما از حمایت کامل من برخوردارید و من می‌خواهم به شما کمک کنم تا به جایی‌که می‌خواهید، برسید.
سپس حتماً پیگیری کنید. اگر این کارمند، کارمند مطلوبی است، مطمئن شوید که چنین احساسی دارد تا او را حفظ کنید و او همچنان موثر باشد.
سناریوی ۴: پرداختن به برخی از موضوعات پیچ‌وتابدار رهبری
مشکل باب این است که … خب، بیان صریح آن سخت است. باب کارش را انجام می‌دهد. در حوزه‌ی خودش نابغه است. اما چیز غیرعادی‌ای در او وجود دارد. شاید ناهم‌خوان است. هرگز نمی‌دانید که با باب خوشحال طرف هستید یا باب بدخُلق و عبوس. باب شاید کم‌انرژی، یا منفی‌گرا، یا تقریباً غمگین است. یا شاید هرگز با همکاران خود تعامل نمی‌کند؛ آنها یا باید به‌خاطر آنچه نیاز دارند در اطرافش کار کنند یا به سراغ شما می‌آیند.
خبر خوب: نامی برای این ویژگی‌ها وجود دارد. آنها مهارت‌های اجرایی نامیده می‌شوند و برای موفقیت مدیران اجرایی و کسب‌وکارتان بسیار مهم هستند.
خبر بد: شما باید به این مسأله رسیدگی کنید، و اینْ کار سختی است.
این‌جا سناریویی هست که برای شروع می‌توانید از آن استفاده کنید:
باب! می‌خواستم با شما درباره‌ی نقش‌تان به‌عنوان مدیر اجرایی صحبت کنم. فکر می‌کنم شما در وظیفهتان (هرچه هست) فوق‌العاده هستید و در (بخش خاصی از آن) نابغه هستید.
فراتر از نقش وظیفه‌ای‌تان، می‌خواهم درباره‌ی مهارت‌های اجرایی‌تان با شما صحبت کنم. احتمالاً به‌اندازه‌ی کافی در این مورد صحبت نکرده‌ایم، بنابراین یادداشتی می‌نویسم تا با تمام اعضای تیم در این باره صحبت کنم.
وقتی به ویژگی‌هایی فکر می‌کنم که برای مدیران اجرایی مهم است، برخی از آنها به فکرم می‌رسند که به دیگران انگیزه می‌دهند؛ حفظ نگرشی مثبت یا متعادل، حرکت با همکاران خود، تفکر استراتژیک، ارتباطات قوی، و اینکه کارگزار کل کسب‌وکار باشید، نه فقط کارگزار وظیفهتان.
آنچه من دوست دارم روی آن کار کنید این است (۲ مثال زیر):
الف) مثبت‌تر ظاهرشدن. می‌خواهم مطمئن شوم که فرصتی برای مخالفت دارید، اما فکر می‌کنم بیش‌ازحد به ابراز بدبینی یا بدترین حالت متکی هستید. من این را در جلسات تیم رهبری‌مان و برخی از جلساتی که شما با تیم‌تان داشته‌اید، دیده‌ام. انرژی شما، به‌عنوان یک رهبر، سرایت‌پذیر است. بنابراین، وقتی بدبین ظاهر می‌شوید، اعضای تیم آن را دریافت می‌کنند و این می‌تواند انگیزه‌ی آنها را کاهش دهد. می‌خواهم بدانم آیا متوجه این موضوع هستید و آیا مایلید نحوه‌ی برقراری ارتباط‌تان را تعدیل کنید.
ب) اداره‌کردن بهتر با همکاران‌تان. در حال حاضر می‌بینم که وقتی برخی از همکاران‌تان با شما موافق نیستند، مشکل ایجاد می‌کنید. به‌جای مذاکره با آنها، تلاش برای جلب موافقت‌شان، یا مصالحه‌کردن، شما یا فقط سکوت می‌کنی یا سراغ من می‌آیید که از من بخواهید جانب شما را بگیرم. اما درواقع، من به همه‌ی شما در تیم نیاز دارم که بدون اینکه مجبور باشید سراغ من بیایید،
با هم کار کنید. تضاد در وظایف‌تان طبیعی است و شما باید این تضاد را با آنها حل کنید تا بهترین تصمیمات را برای شرکت بگیرید.
سناریوی ۵: چگونه به کسی بگوییم اگر رفتارش تغییر نکند، مجبورید اخراجش کنید؟
اخراج فرد، یکی از دشوارترین کارهایی است که باید انجام دهید. اما باور کنید، اگر نتوانید صادقانه به خود بگویید که به این شخص هر فرصتی برای موفقیت را داده‌اید، احساس بدتری خواهید داشت.
بنابراین، این سناریو برای گفتگویی است که باید قبل از اخراج شخصی، با او داشته باشید. هدف این است که هیچ شکی درباره‌ی اینکه مشکلات چه هستند، نیاز به رفع آنها، و پیامدهای عدم رفع آنها، باقی نماند. (این سناریو مبتنی بر این پیش‌فرض است که شما قبل از این مشکلات را مطرح کرده‌اید. و باید مطرح کنید.)
فرانسین! باید در مورد چند نگرانی جدی‌ای که دارم، با شما صحبت کنم. ما چندین بار درباره‌ی (مثلاً: رهبر عملی‌تربودن برای تیم‌تان؛ گمانه‌زنی دقیق‌تر؛ تعامل بیشتر با همکاران، که اصلی کلیدی
در فرهنگ ما است) صحبت کرده‌ایم. اخیراً چند نمونه‌ی دیگری که نشان می‌دهند شما این کارها را انجام نمی‌دهید، شنیده‌ام (نمونه‌ها را صریح بیان کنید).
می‌خواهم بدانید که من این موضوع را بسیار جدی مطرح می‌کنم. می‌خواهم به شما کمک کنم، می‌خواهم موفق شوید، اما اگر نتوانید رفتارتان را در طی ۳۰ روز آینده تغییر دهید، می‌ترسم که مجبور شویم راه‌مان را جدا کنیم. می‌خواهم بشنوم که نظر شما در این مورد چیست؟ چگونه می‌خواهید با آن برخورد کنید؟ و از من چه می‌خواهید؟ و همچنین می‌خواهم مطمئن شوم که درک می‌کنید ایجاد این تغییرات چقدر حیاتی است.
بعد گوش دهید. تعهدی بگیرید و مطمئن شوید که آنها پیامدهای عدم تغییر در رفتارشان را کاملاً درک می‌کنند.
شاید آنها بتوانند بر مشکلات غلبه کنند، بسیاری غلبه کرده‌اند! شاید نتوانند و شما مجبور شوید آنها را اخراج کنید. اما در این‌صورت، شما (از این گفتگو) خواهید فهمید که هر فرصتی را به آنها داده‌اید.
سناریوی تشویقی: چگونه (مؤدبانه) «نه» بگوییم؟
اینکه مردم می‌خواهند از استعدادهای شما بهره ببرند، خوش‌آیند است! اما زمانِ شما، منبع گران‌بهایی است، و برای موفقیت باید با آن این‌گونه رفتار کنید.
شما حق دارید «نه» بگویید. «نه»گفتن، قدرت‌بخش است. و وقتی تمرین می‌کنید، گفتن آن آسان‌تر می‌شود.
در این‌جا ۳ سناریو هست که در «نه»گفتن به شما کمک می‌کند.
الف. خیلی ممنون که مرا در نظر گرفتید! خیلی دوست دارم در پروژه‌ی شما شرکت کنم، اما متأسفانه در حال حاضر نمی‌توانم وقت بگذارم، چون روی چند چیز دیگری که واقعاً برای من مهم هستند کار می‌کنم. (اختیاری: شخص دیگری را که فکر می‌کنید مفید است، پیشنهاد کنید یا منبعی را معرفی کنید.) مطمئنم پروژه‌‌تان فوق‌العاده پیش خواهد رفت و من تشویق‌تان می‌کنم.
ب. من دارم دستور کار این جلسه را بررسی می‌کنم، و فکر می‌کنم چیز زیادی ندارم که به آن اضافه کنم، بنابراین از آن صرف نظر می‌کنم. خوشحال خواهم شد که تنها یادداشت‌های جلسه را دریافت کنم و از هر تصمیمی که بگیرید حمایت خواهم کرد.
ج. مایلم به (جلسات شام؛ جلسات ناهار؛ هر درخواست دیگری که در مورد آن ملاحظه‌ای دارید) نه بگویم، چون باعث می‌شود که زندگی من آرام‌تر پیش برود.
آری، اما…
۱) آری، اما نمی‌توانم به رئیسم «نه» بگویم.
پاسخ: مطمئنید؟ سعی کرده‌اید؟ آیا رئیس‌تان آنقدر غیرمنطقی است که حتی نمی‌توانید با او صحبت کنید که چرا می‌خواهید درخواست آنها را رد کنید؟ پیشنهاد می‌کنم به‌صورت آزمایشی امتحان کنید و ببینید چه اتفاقی می‌افتد.
۲) آری، اما درخواست از طرف یکی از دوستان خوبم است!
پاسخ: و شما دوست خوبی هستید! اما اگر این درخواست مناسب شما نیست، در برنامه‌ی زمانی شما قرار نمی‌گیرد، یا صرفاً ایده‌ی خوبی نیست، باید به‌خاطر دوست‌تان و خودتان آن را رد کنید. در نهایت فقط از دوست‌تان می‌رنجید و این برای دوستی شما خوب نیست. مطمئناً می‌توانید در مورد اینکه دوست‌تان از چه‌کس دیگری درخواست کند یا ببینید آیا درخواست کوچک‌تری هست که بتوانید به آن «بله» بگویید فکرهای‌تان را روی‌هم بگذارید. اما «نه»گفتن به دوستان را تمرین کنید. بعد، وقتی واقعاً بله می‌گویید، احساس خوبی نسبت به آن خواهید داشت.
۳) آری، اما نمی‌توانم به مشتری «نه» بگویم.
پاسخ: گاهی اوقات نمی‌توانید به مشتری «بله» بگویید! وقتی مشتری برخورد خاصی می‌خواهد، از شما می‌خواهد چیزهایی را فقط به‌خاطر او تغییر دهید، یا از شما می‌خواهد روندی را دُور بزند، اغلب باید «نه» بگویید. در غیر این‌صورت، مجبور به انجام کارهای زیادی خواهید شد که مقیاس‌پذیر نیستند. در این موارد، «بله»گفتن ممکن است برای این مشتری در کوتاه‌مدت خوب باشد، اما در درازمدت برای کسب‌وکارتان زیان‌آور است. البته شما باید در زمان مناسب، برای رضایت مشتریان‌تان از هیچ تلاشی دریغ نورزید؛ اما گاهی می‌توانید و باید به آنها «نه» بگویید.
امیدوارم این سناریوها برای شما مفید بوده باشد! دوست دارم بازخورد شما را بدانم! به آدرس زیر به من ایمیل بزنید و بگویید چگونه از این سناریوها استفاده کردید: Afshin@AfshinChaichi.ir
آخرین دیدگاه‌ها