نویسنده: بروس کورت،
مشاور مدیریت استعداد و نائب رئیس شرکت بین‌المللی مشاوره‌یِ رهبری DDI
پیاده سازی فرهنگ کوچینگ چگونه به رونق شرکت شما در اقتصاد جدید کمک می‌کند.
اقتصاد پیش رو بی‌شک متفاوت خواهد بود. این اقتصاد به مهارت‌ها، فرایندها، ساختارها و شیوه‌های فکری جدیدی نیاز دارد. هیچکس پاسخ (همۀ سوالات) را ندارد. و به همین خاطر است که ایجاد فرهنگ کوچینگ برای شکوفایی در اقتصاد جدید ضروری است.
در این دنیای جدید، همه به طور همزمان بدنبال حل و فصل مسائل هستند. هر چه باشد، کتابچه راهنمایی برای اینکه چطور بعد از یک پاندمی جهانی سرپا شویم وجود ندارد. لازم است تا افراد یکدیگر را بیشتر درک کنند و همدلی بیشتری با هم داشته باشند و برای ایجاد راه پیش رو همدیگر را پشتیبانی کنند.
بنابراین تا حدودی باید هم زمان با آموزگار بودن، یادگیرنده نیز باشیم. و این دقیقا همان مسئله‌ای است که فرهنگ کوچینگ در دستیابی به آن کمک می‌کند.
فرهنگ کوچینگ چیست؟
یکی از بزرگترین اشتباهاتی که شاهد آن هستیم فرض بالا به پایین (سلسله مراتبی) بودن مفهوم کوچینگ است. مثلاً تعریف ارائه شده در یکی از مقاله‌های سایت فوربز را در نظر بگیرید: «فرهنگ کوچینگ به معنی حمایت از کارمندان است به نحوی که مهارت‌های جدید را بیاموزند و به سرمایۀ ارزشمندتری برای شرکت تبدیل شوند.»
این تعریف در اینکه افراد باید مهارت‌های جدید را بیاموزند و در نتیجه برای شرکت ارزش‌آفرینی کنند خوب عمل کرده است. ولی آنچه مشخص نیست این است که چه کسی کوچینگ را انجام می‌دهد. در حالت آرمانی باید چهار نوع کُوچ داشته باشید.
اولین و واضح‌ترین مورد کوچینگ رهبر به زیردست است. بدون شک این رابطه‌ی کوچینگی مهمترین بخش فرهنگ شما به شمار می‌رود. افراد همچنین به کوچینگ از جانب هم‌رده خود، کُوچ های برون سازمانی، و رهبران حتی به کوچینگ افراد زیردستشان نیاز دارند.
نکته اینجاست که هیچ کس بالاتر از این چرخه بازخورد و رشد قرار ندارد. همه باید پذیرای یادگیری باشند. به علاوه انتظار نمی‌رود که رهبران در هرچیزی خبره باشند. بنابراین آنها نیز صرفنظر از جایگاهشان در چارت سازمانی باید کوچینگ سایر افراد را بپذیرند.
بنابراین تعریف اصلی ایجاد فرهنگ کوچینگ این است که آزادانه و به صورت منظم همۀ افراد را در ارائه و دریافت بازخوردها شرکت دهیم زیرا آنها به یک هدف مشترک پایبند هستند. به طور خلاصه هر جای چارت سازمانی هم قرار داشته باشید [بدانید که] همه در حال یادگیری و بهبود مهارت‌هایشان هستند.
اصلی ترین جزء این فرهنگ داشتن رهبرانی کاردان و با اعتماد به نفس برای کوچینگ، انگیزش و رشد سایر افراد است. سازمان‌ها زمانی فرهنگ کوچینگ بدست می‌آورند که افراد، به‌ویژه رهبران، مکالمات بهتری با فردی که کوچ می‌شود انجام دهند که جوابگوی نیازهای شخصی و کاربردی آنها باشد.
مزایای ایجاد فرهنگ کوچینگ چیست؟
در گزارش چشم‌انداز رهبری جهانی در سال ۲۰۱۸ نگاهی به برخی از مزایای ایجاد فرهنگ کوچینگ انداختیم و دریافتیم که شرکت‌هایی که از کُوچینگ مدیران مستقیم و منتورهای برون سازمانی بهره می‌برند جانشین پروری قدرتمندتری دارند و قادرند رهبران بیشتری در داخل شرکت معرفی کنند.
با این اوصاف این شرکت‌ها به احتمال زیاد دارای مسیر نقل‌وانتقال استعداد برای پرکردن نقش‌ها در اسرع وقت هستند که در زمان تغییر کارمندان که احتمالاً در سال‌های آتی بسیار زیاد باشد به شدت اهمیت خواهد داشت.
علاوه بر آن شرکت‌هایی که افراد حاضر در آن به هر نحوی کوچینگ دریافت می‌کنند (چه از مدیران، هم‌رده‌ها، و یا زیردستانشان) رهبرانی دارند که درک عمیقی از مسیر شغلی آینده شان دارند و از همه مهمتر اینکه از پیشرفت خود رضایت بیشتری دارند. همۀ این مزایا برای حفظ رهبران با استعداد ضروری هستند.
سایر مطالعات مزایای دیگری را برای این مسئله یافته‌اند. برای مثال مجله متخصصین منابع انسانی اشاره کرد که برخی از مزایای فرهنگ قوی کوچینگ عبارت اند از:
• افزایش مشارکت کارکنان.
• افزایش همکاری در محیط کار.
• توسعه افراد و عملکرد آنها.
• بهبود در خلاقیت و چابکی [افراد].
• افزایش مسئولیت‌پذیری در کارکنان.
• قابلیت‌های مدیریت تغییری که جدیداً شکل گرفته.
در یک کلام، در یک اقتصاد جدید و رقابتی تر صلاح نیست که هیچ‌کدام از این مزایا را از دست بدهید.
مراحل ایجاد فرهنگ کوچینگ
به این ترتیب چگونه می‌توانید به مزایای مثبت ایجاد فرهنگ کوچینگ دسترسی پیدا کنید؟ موارد زیر چهار مرحله حیاتی هستند:
۱) جلب حمایت افراد ارشد [سازمان].
نخست برای موفق شدن طرح‌های تغییر فرهنگ باید از سطح بالای سازمان شروع شوند. به گفتۀ مشاور روزانه‌ی منابع انسانی «سازمان‌هایی که فرهنگ کوچینگ قوی دارند بیش از ۶۰ درصد احتمال بیشتر وجود دارد که رهبران ارشد را در نظام کوچینگ خود به کار می‌گیرند.»
رهبران ارشد باید با ترتیب دادن اهداف جلسه و یا بحث‌های رودرو و مکالمات غیررسمی برای کوچینگ وقت صرف کنند. ولی از همه مهمتر «حرف و عمل رهبر ارشد باید یکی باشد».
زمانی که رهبران ارشد سرمشق می‌شوند، سایر افراد نیز از آنها پیروی می‌کنند. ولی رهبران باید کارهای بیشتری انجام دهند. این رهبران باید انگیزه‌های افراد را دقیقاً مشخص کنند و ارزش حاصل از آن را هنگام کوچ کردن و همچنین زمانی که کوچ می‌شوند ارزیابی کنند.
۲) به همه رهبران مهارت‌های کوچینگ را اهدا کنید.
مرحله دوم مستلزم این است که به همه‌ی رهبران در هر سطحی که باشند مهارت‌های کوچینگ را ارائه دهید. علاوه بر این اطمینان حاصل کنید که افرادی که نقشهای رهبری غیررسمی دارند (مانند
مدیران پروژه و رهبران چابک) هم این نوع مهارت را کسب کنند. بهترین راه برای انجام این کار چیست؟ حداقل برای هر فرد مهارت‌های اصلی رهبری آموزش داده شود.
این مهارت‌های اصلی ترکیبی از هوش هیجانی و کوچینگ هستند که افراد را قادر می‌سازد تا برای وظیفه‌ای آماده شوند و یا برای آینده چیزهایی را یاد بگیرند و خود را بهبود ببخشند. در حالت آرمانی، رهبران همچنین باید به منابع دیگری برای پشتیبانی از رشد و توسعه خود دسترسی داشته باشند.
از اینرو، بسیاری از شرکت‌ها برای تبدیل رهبران به کُوچ های موفق و توانا، مسیر‌های یادگیری جامعی را ایجاد کرده‌اند. نتیجه چیست؟ گامی بزرگ در راستای ایجاد فرهنگ کوچینگ که مزایایی را که پیش از این در مورد آن صحبت کردیم برای شما به ارمغان می‌آورد.
۳) تشویق به کار بستن مهارت‌های کوچینگ در حین انجام کار.
مرحله‌ی بعدی این است که مدیران ارشد آنچه را یاد گرفته‌اند در عمل به کار ببندند. ضرب‌المثل کار نیکو کردن از پر کردن است، گرچه ساده است ولی در اینجا واقعاً مناسب است. اما سازمان‌ها چگونه می‌توانند تمرین‌های کوچینگی را که برای موفقیت به آنها نیاز دارند در اختیار مدیران ارشد بگذارند؟
در ابتدا سازمان‌ها برای انجام این کار باید طرحی عملیاتی ایجاد کنند. این طرح عملیاتی به تسهیل گذار به یک فرهنگ کوچینگی برای رهبران و افرادی که راهبری می‌کنند کمک می کند.
اگرچه داشتن فعالیت‌های رشد فردی برای گروهی از افراد عادی است، ضروری است که رهبران برنامه‌ی پیگیری شخصی‌سازی شده داشته باشند که همسو با اولویت‌ها و ساختار سازمان است. برخی از شرکت‌ها کلاس آموزشی مورد نیاز کُوچ را با نشست‌های گروهی کوچک پیگیری طرح می‌کنند تا در مورد فرصت‌های کوچینگ بحث کنند و تجارب و درس‌های آموخته شده را به اشتراک بگذارند.
سایر شرکت‌ها از کوچینگ هم‌رده‌ها ، شبیه‌سازی کوچینگ آنلاین یا اپلیکیشن‌هایی استفاده می‌کنند که در یک یا دو دقیقه می‌توانند بازخورد ارائه کنند. مهمتر از همه عنصر حیاتی ایجاد سیستم و محیطی است که در آن همه بتوانند آنچه را یاد گرفته‌اند به کار بگیرند و از پیشرفتشان بازخورد دریافت کنند.
همه‌ی افرادی که در ورزش و هنر برتر هستند به طور منظم و برای مدتی طولانی تمرین می‌کنند. همین میزان تعهد و علاقه برای تبدیل شدن به یک کُوچ خوب لازم است. وقتی این تعهد با فرصت هایی برای کوچینگ ترکیب می‌شود، می‌توان گفت که در مسیر ایجاد فرهنگ کوچینگ هستید.
۴) ایجاد مسئولیت پذیری.
در نهایت همه در نقش خود برای ایجاد فرهنگ کوچینگ موفق باید پاسخگو باشند. اغلب این مسئولیت را بر دوش رهبران می‌گذارند، اما زمانی که در جایی فرهنگ کوچینگ حاکم است این موضوع کاملاً متفاوت به نظر می‌رسد و احساس می شود.
یک نتیجه‌ی برنامه‌ی کوچینگ موثر این است که رهبران در حال توسعه‌ی تیم‌هایی از افرادی هستند که احساس پشت‌گرمی دارند و قادرند خودشان تصمیم بگیرند. این نظام مسئولیت‌پذیری بدست آمده کارکنان را تشویق می‌کند تا پاسخگوی عملکرد خود باشند و مدیران را نیز ترغیب می‌کند که مسئولیت نحوه‌ی کوچینگ دیگران را بعهده بگیرند.
چگونه متوجه می‌شوید که سازمان شما در این سطح از مسئولیت‌پذیری قرار دارد؟ زمانی که هر یک از کارکنان در هر سطحی که باشند گفتگوی کوچینگی را به شیوه‌ای منظم تجربه کنند. کوچینگ
ممکن است از طرف مدیر، یک هم‌رده و یا فرد زیردست باشد. کوچینگ ممکن است از درون سازمان یا بیرون از آن نیز رخ دهد.
علاوه‌براین، جمع‌آوری شواهد پیرامون اثربخشی تلاش‌های کوچینگی مهم است. آیا می‌دانید چه افرادی با موفقیت کوچینگ انجام می‌دهند؟ چه تعداد از این گفتگوهای کوچینگی در حال وقوع است؟ رهبری سازمان با بهره بردن از این نوع شناخت می‌تواند از آنچه نیاز به تغییر دارد و نحوه انجام بهتر کوچینگ مطلع شود. این نوع شناخت مواردی را نشان می‌دهد که در آنها کوچینگ تاثیرگذار بوده است.
اگر سازمان شما پیش از این وقت و پول را صرف کوچینگ در محیط کار کرده است چرا خود را محدود به آن کنید؟ بیشتر تحقیق و تفحص کنید و کاملاً از ایجاد فرهنگ کوچینگ استقبال کنید. مطمئن شوید که کوچینگ در همه‌ی سطوح سازمان و غالباً روی می‌دهد. نتیجه نهایی چیست؟ شاهد بهره‌وری بهتر، مشارکت بیشتر و روی هم رفته عملکرد عالی‌تری خواهید بود.
چگونه بر چالش‌های ایجاد فرهنگ کوچینگ غلبه کنیم؟
تغییر فرهنگ سازمانی کار سختی است و مستلزم تغییر رفتار است. فرهنگ شرکتی لایه‌های متعددی دارد که به مرور زمان شکل گرفته است. این لایه‌ها عبارت اند از: نمادها و آداب و رسوم، نحوه‌ی چینش فضای کاری، چه چیزی بر روی پوسترها نوشته شده و مواردی دیگر. در اصل هر چیزی که فرد برای اولین بار هنگام آشنایی با سازمان مشاهده می‌کند، جزئیات فرهنگ سازمانی یک شرکت است.
مورد بعدی ارزش‌های بیان شده هستند. این ارزش‌ها معمولاً بر روی پوسترها و نمادها دیده می‌شوند. آخرین مورد که تغییر آن بسیار دشوار است مفروضات ناخودآگاه است که در واقع افکار افراد را نشان می‌دهد. چطور می‌توانید بر این چالش‌ها غلبه کنید و فرهنگ کوچینگ موثری ایجاد کنید؟ این پنچ کار را می‌توانید انجام دهید.
۱) جلب حمایت ذی‌نفعان.
روابط درون سازمانی گامی مهم در توافق عمومی بر سر مهم بودن فرهنگ کوچینگ دارند و داشتن حمایت مدیران ارشد شرکت بخش مهمی در این مرحله است. مدیران ارشد باید پیام‌های را در کل شرکت مبنی بر اهمیت کوچینگ و چگونگی انجام آن توسط رهبران سازمان ارسال کنند.
۲) تاکید کردن و بها دادن [به نمونه‌های موفق کوچینگ].
رهبران باید اطمینان حاصل کنند که آنچه آشکارا گفته می‌شود به ذهن ناهشیار افرادی وارد شود که در سازمان کار کنند. اما چگونه می‌تواند این کار انجام شود؟ رهبران باید پیامی بیش از مهم بودن کوچینگ به سایرین منتقل کنند. آنها باید نمونه‌های مثبت و عینی از کُوچ‌های خوب برای کارمندان و همکارانشان باشند.
حقیقتاً «حرف و عمل رهبران باید یکی باشد» و همین باعث می‌شود تا کارکنان به شیوه‌ای مشابه عمل کنند، یعنی به روشی که هم‌راستا با ارزش‌های شرکت باشد. تاکید و بها دادن به نمونه‌های موفق کوچینگ و نتایج آن شیوه‌ای بسیار عالی برای انتقال پیام [اهمیت داشتن کوچینگ] است.
۳) فواید آن را به وضوح شرح دهید.
ما به عنوان افرادی که مسئول ایجاد فرهنگ کوچینگ هستیم، نباید بهانه‌هایی مانند “وقت اینکار را ندارم” را بپذیریم. باید به افراد خود به تدریج القاء کنیم که کوچینگ یکی از مهمترین بخش‌های وظایف هر رهبر است. چگونه این کار را انجام دهیم؟
متقاعد کردن رهبران به اینکه کوچینگ امر مهمی است مستلزم بیان واضحی از مزایا است. در هر کار و کسبی و شاید حتی در هر تیم و رهبر تیمی این مزایا فرق می‌کند. اما پرداختن به این مسائل برای متقاعد کردن همه‌ی افراد [در ارتباط با اهمیت کوچینگ] ضروری است.
۴) کوچینگ را ابزار ارزیابی قرار ندهید.
کارکنان همیشه نسبت به کوچینگ دید خوبی ندارند. برخی کوچینگ را شکلی از بازخورد منفی تلقی می‌کنند مثلاً در این حالت: «شما نمی‌توانید این کار را درست انجام بدهید پس اجازه بدهید به شما بگویم چطور در این کار پیشرفت کنید.»
هدف کوچینگ بهتر کردن نتایج است و نه ابزار ارزیابی. علاوه‌براین، پیاده سازی فرهنگ کوچینگ فقط راجع به کُوچ شدن نیست بلکه مستلزم آن است که هرکدام از کارکنان به کُوچ هم‌رده‌یِ خود تبدیل شوند.
برخی از دلایلی که افراد هم‌رده‌یِ سازمانی در رد کوچینگ بیان می‌کنند مشابه رهبران است:
• وقتی برای این کار ندارم.
• مجال انجام آن را ندارم.
• نمی‌دانم چگونه این کار را انجام دهم.
ذکر این نکته ضروری است که باید به افراد نشان دهیم که نیازی به اضافه کردن [کار مازاد] به فهرست کارهایی که در محل کار خود انجام می‌دهند ندارند بلکه باید روال جاری خود را به نوعی کوچینگ [در سطح شرکت] بدل کنند.
۵) گسترش کوچینگ به عنوان یک نگرش.
مانع دیگر این است که زمانی که همه ایده‌ی ایجاد فرهنگ کوچینگ را پذیرفتند و خواستند مطابق با آن پیش بروند، نقشهای مفصل از کارهایی را می‌طلبند که باید انجام دهند. متاسفانه چنین نقشه و برنامه‌ای وجود ندارد. لازمه‌ی پیاده سازی فرهنگ کوچینگ گسترش نگرش کوچینگی است. همچنین این امر به معنای پرورش رهبرانی است که به جای آنکه فقط جلسات مداخله مانند کوچینگ را برگزار کنند تا چند باکس را تیک بزنند، در لحظه شرایط را مدیریت می‌کنند.
بررسی نرخ بازگشت سرمایه‌گذاری بر روی فرهنگ کوچینگ
پژوهشی نشان می‌دهد که نرخ بازگشت سرمایه‌گذاری برای ایجاد فرهنگ حقیقی کوچینگ بالاتر از درآمد میانگین و مشارکت بالای کارکنان است.
علاوه‌براین، گزارش چشم‌انداز رهبری جهانی در سال ۲۰۲۱ مثال دیگری از اینکه چرا سرمایه‌گذاری در ایجاد فرهنگ کوچینگ تصمیم عاقلانه‌ای است ارائه می‌کند. در این پژوهش از رهبران در مورد نحوه‌ی یادگیری‌شان سوال شد. در صدر این روش‌های یادگیری شش روش بودند که همگی به نوعی به کوچینگ مرتبط بودند از جمله: کوچینگ برون‌سازمانی، کوچینگ درون‌سازمانی و کوچینگ از طرف مدیر.
به طور خلاصه همه‌ی ما می‌دانیم که ورزشکاران و نوازندگان چگونه از کوچینگ سود می‌برند، و رهبران سازمانی شما هم اینگونه بهره‌مند خواهند شد. رهبران تمایل دارند بخشی از یک فرهنگ کوچینگ باشند ولو اینکه از این حقیقت اطلاع نداشته باشند. این موضوع تنها زمانی محقق می‌شود که رهبران در توسعه‌یِ گروهی، که در یک محیط همیاری ارائه می شود مشارکت کنند.
منتشر شده به تاریخ ۵ مِی ۲۰۲۱
آخرین دیدگاه‌ها